رقابت برای آینده ، چالش ها و الزامات

ورود به عصر دیجیتال و جهانی شدن رقابت باعث تغییرات بنیادین در کسب و کارها و الگوهای رقابت شده است در خصوص دلائل تغییر مطالب زیادی در نشریات علمی دنیا به چاپ رسیده است لکن در رابطه با ماهیت رقابت در آینده هم اکنون مباحث زیادی بین اندیشمندان اقتصاد و مدیریت و نهادهای علمی در جریان است.

پراهالاد وهامل یکی از چارچوب های تحلیلی جامع را در این رابطه ارئه نموده اند که مورد استقبال محافل علمی دنیا قرار گرفته است .

گری هامل و پراهالارد در کتاب ارزشمند خود تحت عنوان “رقابت برای آینده” نکات مهمی را در خصوص تغیر در ماهیت رقابت بیان می کنند. “سازمانها باید چابک و سازگار باشند هنوز نیاز به مغز است اما نه مغزی که ما در ذهن داریم بلکه به جای آن ترکیبی از هوش جمعی وتصویرسازی مدیران و کارکنان در سراسر سازمان موردنیاز است به نحوی که “هر دو گروه دید وسیع و تفکر استراتژیک داشته باشند“

پاراهالاد وهامل تغییر در ماهیت رقابت را در چهار حوزه :

الف) چالشهای رقابتی

ب)یافتن آینده

ج)حرکت برای آینده

د)رسیدن به آینده قبل از دیگران

بیان کرده اند که در نمودار نمایش شده و به ترتیب در چهار جدول به اختصار ارائه شده است

به اختصار نکات مهم تاکیدات آنها ارائه می شود

چالشهای رقابتی

نه فقط	بلکه
مهندسی مجدد فرایندها	مهندسی مجدد استراتژیها
انتقال سازمانی	انتقال صنعتی
رقابت برای سهم بازار	رقابت برای سهم فرصت

چالش های رقابتی نشان می دهد که نه تنها روش سنتی مهندسی مجدد فرایندها ، انتقال سازمانی و رقابت برای سهم بازار لازم است بلکه مهندسی مجدد استراتژی ها ، انتقال صنعتی( فرو ریختن مرز صنایع –به عنوان مثال تلفن همراه را در نظر بگیرید که محصولی از ترکیب فناوری های مختلف صنعتی است ) و رقابت برای سهم فرصت نیز ضروری است در شرایط فعلی شرکتهائی می توانند در جاده رقابت پایدار باقی بمانند که قادر به شناسائی فرصتهای موجود وخلق فرصتهای جدید قبل از رقبای چالاک جهانی باشند در غیر این صورت تا از خواب بیدار شوند فرصتها توسط دیگران بهره برداری شده است وآنها می توانند تماشاچیان مغبون باشند

یافتن آینده

نه فقط	بلکه
استراتژی یادگیری است	استراتژی، فراموشی قواعد جاری است
استراتژی موقعیت یابی است	استراتژی، پیش ساختن است
برنامه های استراتژیک	معماری استراتژیک

در عصر جدید استراتژی های اثربخش ناشی از تبدیل سازمانها به سازمانهای یادگیرنده است که در آن سازمان به عنوان یک سیستم واحد قابلیت یادگیری پیدا می کند واز این طریق می تواند به تغیر پایدار متناسب با الزامات محیطی و رقابت دست یابد استراتژِی وقتی می تواند موثر و موقعیت آفرین باشد که سازمان به عنوان یک کل قادر به درک پویائی های محیطی و پاسخگوئی شایسته به آن باشد با این حال اینها برای موفقیت رقابتی لازم است اما به هیچ عنوان کافی نیست

استراتژِی های رقابتی اثربخش نیازمند توانائی فراموشی قواعد جدید و دل کندن از گذشته و همزمان ساختن قواعد جدید و ساختن بازارهای نواست تاکنون از خود پرسیدید چرا آمازون توانست یک شب ره صد ساله بپیماید؟

رقابت برای آینده

پاسخ روشن است جف بزوس وقتی طنین اینترنت را شنید تشخیص داد که در آینده نزدیک مسلط خواهد شد قواعد جاری کسب وکار را فراموش کرد وبه جای آن قواعد جدیدی را بنیان نهاد و آن راه اندازی کسب و کار بر بالهای اینترنت بود او در شکست قواعد حاکم وساختن قواعد جدید از دیگران جلوتر بود و پاداش این کار خلاقانه وفرصت شناسانه وهوشمندانه را گرفت اکنون شرکت او بعد از ۲۰ سال از شروع کسب وکار اینترنتی در جایگاه ۲۵ باارزش ترین برند های جهان ایستاده است ارزش نام تجاری شرکت آمازون در سال ۲۰۱۴ با ۲۵ درصد افزایش نسبت به سال قبل به ۴/۲۹ دلار رسید شرکت مذکور به برکت قاعده شکنی وقاعده سازی جدید توانسته است طی سالهای گذشته همواره رشد نماید

حرکت برای آینده

نه فقط	بلکه
استراتژی به عنوان سازگاری	استراتژی به عنوان بسط و توسعه
استراتژی به عنوان تخصیص منابع	استراتژی به عنوان منابع
	انباشتگی و اهرم سازی

رسیدن به آینده قبل از دیگران

نه فقط	بلکه
رقابت درون ساختار صنعت موجود	رقابت برای شکل دادن ساختار آینده صنعت
رقابت برای رهبری محصول	رقابت برای شایستگی ها محوری
رقابت به عنوان یک هویت منفرد	رقابت به عنوان یک ائتلاف
کمینه کردن زمان برای بازار	حداکثر سازی نرخ یادگیری بازار جدید
حداکثرسازی نرخ عرضه محصولات جدید	کمینه کردن زمان برای یپش دستی جهانی

موارد مندرج در جداول فوق نشان می دهد که الگوی رقابت از یک شرکت در مقابل تعداد زیادی شرکت به یک شبکه در مقابل تعداد شبکه تبدیل شده است به نحوی که شرکتها تلاش می کنند با یارگیری مناسب ، شرکتهای توانمند را برای شبکه سازی و استفاده اهرمی از منابع ودارائی های یکدیگر انتخاب نموده و با استفاده مشترک از دارائی های مکمل یکدیگر وتسهیم عادلانه ریسک و با بازی برد-برد پایداری پیوندهای خود را موجب شوند

هامل و پراهالاد تاکید میکنند:

برای موفقیت رقابتی در آینده، مدیران ارشد باید تفاوت رقابت آینده و رقابت فعلی را درک نمایند تفاوتها خیلی عمیق است

رقابت موثر در آینده نه تنها مستلزم به چالش کشیدن چشم اندازهای سنتی مربوط به استراتژی و رقابت است بلکه نیازمند مهندسی مجدد استراتژیها و بازتعریف نقش مدیریت در ایجاد استراتژیها می باشد.

رقابت بین شبکه ها برای شایستگی های محوری، رهبری محصول ونوآوری، یادگیری سریعتر ، زمان کمتر وکیفیت بالاتر محصولات و قیمت پائین تر صورت می گیرد.

نکته حائز اهمیت دیگر اینکه ، همکاری ومشارکت در طول زنجیره ارزش باید به نحوی باشد که منجر به یک زنجیره ارزش رقابتی نسبت به رقبا گردد زیرا الگوی رقابت در عصر جدید از الگوی رقابت شرکت در مقابل شرکت به الگوی شرکتها در مقابل شرکتها (شبکه در مقابل شبکه) تبدیل شده است

در الگوی جدید رقابت ، علاوه بر بخش های داخلی شرکت ( تولید کننده محصول نهائی) ، همه شرکتهائی که در تامین مواد اولیه ، قطعات ومجموعه ها، ارائه مشاوره وخدمات فنی،تولید ، و توزیع محصولات و خدمات با شرکت همکاری می کنند نیز جزء مهمی از زنجیره ارزش شرکت تولید کننده می باشند این موضوع بیانگر آن است که برای رقابت شبکه ای موثر کل عوامل وبازیگران زنجیره ارزش ( بخش های داخلی و شرکاء بیرونی) باید از کارائی و قابلیت رقابتی مناسب برخوردار باشند زیرا در غیر این صورت کارائی رقابتی کل شبکه به اندازه ضعیف ترین عنصر شبکه کاهش می یابد

منبع : کتاب الگوی جامع رقابت پذیری جهانی

مطالب مرتبط